Herbert Steinberg

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Conselhos que perpetuam empresas

Perfil: Empresário, professor e consultor, especialista em práticas de Governança Corporativa.

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Fusão & Aquisição: processo exige clareza

Herbert Steinberg, | seg, 01/08/2011 - 12:10
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Segundo dados divulgados pela Associação Brasileira das Entidades dos Mercados Financeiros e de Capitais (Anbima), o número de fusões & aquisições realizadas nesse começo de ano caiu. Foram registradas, de janeiro a março, 24 operações, totalizando um volume de R$ 32,7 bilhões. Os números representam uma queda de 38% no montante e de 31,4% no total de negócios, quando comparados ao mesmo período de 2010.

Ainda que os dados apontem uma retração, 2011  não terminou e tudo indica que o mercado registrará um aquecimento nos próximos meses. Nossa avaliação, de consultores e especialistas atuantes nessa área, é de que os setores de infraestrutura, varejo, serviços e educação prometem ser os mais promissores. Com os investidores de olho nas boas oportunidades e as fusões & aquisições na pauta dos executivos, valem algumas reflexões sobre o tema.

É bom ressaltar que quando uma negociação começa, imediatamente outra tem início, mesmo que as pessoas não percebam. Em geral, é essa negociação – a não explícita – que determinará o rumo da conversa. Isso porque os executivos, cada um do seu jeito e não necessariamente por maldade, têm uma agenda oculta. Ao levarmos em conta que um processo dessa natureza traz à tona uma gama de sentimentos – nem todos nobres, como a ambição, a inveja, o orgulho e outros -, o risco de no final das contas as partes fecharem um mau negócio é bem alto. Diferentes estudos mostram que cerca de 70% dos processos de fusão & aquisição falham. 

Entender o contexto de cada empresa envolvida na transação é, no mínimo, prudente. O impulso de eliminar um concorrente ou aumentar o bônus com uma empresa mais robusta pode ser uma armadilha perigosa.  Vale a pena ouvir o que o mercado tem a dizer sobre a empresa que está sendo comprada e analisar como a marca é vista pelos concorrentes, funcionários e fornecedores. É preciso avaliar se os negócios têm sinergia e o quanto essa fusão faz parte do plano estratégico desenhado para o futuro.

Mesmo que no discurso cotidiano a palavra “fusão” tenha se tornado bastante usual, no fundo o que acontece realmente é uma aquisição. Na aliança formada entre as empresas, sempre há uma que está comprando e uma que está sendo comprada. Portanto, a agenda racional do lado de quem está comprando é muito importante.

Ainda que respeitadas a confidencialidade e a agilidade que esse tipo de negociação exige, o simples ventilar de um movimento nesse sentido já provoca um estremecimento nas organizações. A junção de duas empresas significa unir culturas e valores e as pessoas envolvidas nesse organismo vivo que é uma companhia em plena transformação, reagem de formas diversas a esse momento. 

Quando uma aquisição é apresentada travestida de fusão, o estrago pode ser ainda maior. Num piscar de olhos, a organização pode perder seus melhores talentos, sem nem ter a chance de fazer escolha entre o time que resultou da união.

Ninguém é ingênuo. Todos sabem que a sobreposição de funções existirá por pouco tempo e que ninguém está com seu emprego garantido. Em poucos meses, a organização terá novo organograma. É fundamental, portanto, levar-se  em contar o fator humano envolvido nesse “due dilligence”.

Desconsiderar os aspectos culturais de uma fusão & aquisição pode evitar danos futuros. Em alguns casos, um descuido nesse sentido pode resultar até mesmo em um rompimento futuro. Quando esse tipo de junção acontece, tem início uma verdadeira batalha pelo poder. Nos bastidores trava-se uma guerra onde um lado será o vencedor. O efeito moral nas pessoas onde o território mudou de controlador é nefasto e precisa ser levado em conta em um trabalho prévio de pavimentação da futura governança corporativa.

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